Leinen los!

13.11.2018

Wer sich als Führungskraft auf den Weg macht und die agile Welt erobern will, braucht vor allem die richtige Haltung, sagen Uta Sudermann und Dr. Monika Reemtsma-Theis von der kick: Consulting GmbH in Nürnberg. Im Interview erklären die beiden unter anderem, weshalb auch die „alte Welt“ noch ihre Daseinsberechtigung hat.

Im Gespräch:
Uta Sudermann ist Dipl. Psychologin. Die Prokuristin ist Gesellschafterin und eines von drei Gründungsmitgliedern bei KICK. Sie leitet das Büro in Nürnberg. Seit über 20 Jahren arbeitet sie im Bereich der Führungskräfte-Entwicklung sowie im Change-Management (zertifiziert nach PROSCI®). Hier berät sie, begleitet Prozesse und moderiert Workshops.


Monika Reemtsma-Theis studierte und forschte zunächst an den Universitäten von Köln und Erlangen-Nürnberg, bevor die promovierte Wirtschaftspädagogin 2001 begann, als freiberufliche Trainerin und Beraterin zu arbeiten. Seit zehn Jahren ist sie bei KICK in Nürnberg. Kommunikation, Führung und Change-Management sind ihre Themenschwerpunkte.

Unsere Welt wird komplexer und unsicherer. Das gilt ebenso für die Wirtschaft, wo die Bereitschaft zu schneller Veränderung immer wichtiger zu werden scheint. Welche Probleme bringt das für die Leitungsebene?

Monika Reemtsma-Theis (MRT): Eine zentrale Herausforderung für viele Führungskräfte ist, dass ihre alten Rezepte nicht mehr funktionieren. Das klassische Chef-Sein, Steuern, Kontrollieren, die Dinge im Griff haben, all das wird deutlich schwieriger. Führungskräfte treffen heute zudem auf eine jüngere Mitarbeiterschaft, die derartige Instrumente vielfach nicht mehr als sinnvoll empfinden und nicht mehr mitspielen wollen.

Uta Sudermann (US): Ich habe letzte Woche mit Führungskräften über die sogenannte VUCA-Welt gesprochen. Das Akronym steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, auf Deutsch: Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Es ging im Gespräch auch darum, wie sehr VUCA unser aktuelles Umfeld prägt. Der Tenor war: Spürbare Veränderungen gibt es schon mehrere Jahre. Aber inzwischen haben die Geschwindigkeit und der Grad der Veränderungstiefe deutlich zugenommen, etwa was Kundenbedürfnisse anbelangt. Ich erlebe oft, dass viele Führungskräfte dennoch weiterhin nach ihren „bewährten“ Plänen arbeiten. Nur funktioniert diese Logik nicht mehr. Denn es sind zu viele Aspekte, die nach altem Muster in ihrer Tiefe nicht mehr erschöpfbar sind. Ein zentrales Thema für Führungskräfte ist auch, wie sie damit umgehen sollen, wenn die eigenen Leute kurz vor dem Ausbrennen sind. Wie sollen sie Überstunden reduzieren? Doch auch hier helfen keine alten Antworten, wenn niemand weiß, wie die Auftragslage nächste Woche aussieht.

Was ist die Folge? Oder: Wie ist hier ein agiler Ansatz hilfreich?

MRT: Im Moment gibt es in der Praxis zwei Welten. Zum einen gibt es in Unternehmen die offizielle, sehr hierarchische, nach ordentlichen Prozessen ausgerichtete Organisation, die in manchem Umfeld schon länger nicht mehr gut funktioniert. Hier haben sich kleine Einheiten sozusagen Schirme aufgespannt, unter denen sie das machen, was man auch als „kurzen Dienstweg“ bezeichnen könnte. Es bilden sich sogenannte Schattenorganisationen. Man hat sich heimlich Agilitätsfenster geöffnet, um mit einer rigiden Organisation flexibler umgehen zu können, weil sonst vielleicht schon manches Projekt an die Wand gefahren wäre. Darüber hinaus gibt es aber diejenigen Unternehmen, die engagiert versuchen, beweglicher zu werden. Führungskräfte und aufwendige Genehmigungsverfahren sollen hier nicht länger Flaschenhälse der Organisation sein. Vielmehr geht es für sie um echte Veränderung, auch um mehr Beteiligung und um eine offenere Kommunikation.

US: Insbesondere diejenigen Führungskräfte, die agile Werte wie Offenheit, Mut zum Experiment sowie eine konstruktive Fehlerkultur leben, haben hier Vorteile. Dazu gehört auch, Position zu beziehen und unbequeme Entscheidungen zu treffen, die ruhig auch einmal falsch sein dürfen. Hier klingt auch das Themenfeld Selbstführung an, das wir mit unseren Programmen stärken wollen. Kurzum: Alle, die eine Vorstellung davon haben, wo sie hinwollen, die sozusagen das Big Picture sehen und zugleich bestehende Strukturen in Frage stellen, tun sich mit Veränderungen leichter.

MRT: Vor allem sehr große Unternehmen, die stark über Hierarchien, Standards und feste Prozesse geregelt sind, haben Probleme, sich in Bewegung zu setzen. Kleinere Einheiten, die immer schon nah am Kundengeschehen waren und grundsätzlich einen eher kooperativen Führungsstil pflegen, verstehen die Aufregung gar nicht, weil sie ohnehin agiler handeln. .Im Handwerk ist das zum Beispiel so. Hier muss man von jeher nah am Kunden agieren, etwa auf einer Baustelle schnelle, flexible Entscheidungen unter Berücksichtigung der aktuellen Lage treffen. Es ist also nicht so, als wären agile Prinzipien noch nie in der Welt gewesen.

Was machen aber nun diejenigen Führungskräfte, die noch wenig Erfahrung haben? Ist agiles Führen erlernbar?

US: Natürlich ist es wichtig, mit den neuen Herausforderungen, die Volatilität, Komplexität oder hohe Veränderungsdichte mit sich bringen, irgendwie umzugehen. Gleichzeitig muss man sich von dem Gedanken lösen, dass Führungskräfte mit allen Dimensionen und Unsicherheiten umgehen können müssen. Hiervon sollten wir uns freimachen, auch davon, dass es nur ein entweder – oder gibt oder dass Agilität der alleinige Königsweg ist. Vielmehr geht es um ein sowohl – als auch. Denn die alte SSEE-Welt – stabil, sicher, einfach und eindeutig – hat weiterhin ihre Berechtigung und Bestand, etwa im Controlling oder in der Qualitätssicherung. Kurzum: Vieles im Bereich des agilen Führens ist erlernbar. Oft bringen Führungskräfte auch aus der alten Welt schon eine Menge mit.

MRT: Auch die Persönlichkeitsstruktur spielt eine Rolle. Es gibt Menschen, die sich mit Veränderungen und offenen Situationen leichter tun, und es gibt andere, die mehr Sicherheit brauchen. Man kann nicht jede oder jeden zu einem VUCA-Rennpferd machen. Aber wir können darauf hinwirken, dass Menschen, die bislang in eher starrem Umfeld agiert haben, als Führungskräfte schrittweise offener werden. Hier wird es sehr stark darum gehen, für sie ein Entwicklungsumfeld zu schaffen, das ihnen die Erfahrung vermittelt: Ich kann mich auch in einer komplexeren, unsichereren und schnelllebigeren Welt zurechtfinden.

Wobei wir beim Begriff der Persönlichkeitsentwicklung wären.

US: Stimmt. Diese funktioniert sicher nicht auf Knopfdruck und auch nicht mit ein oder zwei spannenden Trainingsübungen. Aber wir laden dazu ein, sich die eigene Persönlichkeit, die eigene Haltung, Sorgen und Ängste bewusst zu machen. Wir arbeiten dazu viel mit Selbstreflexion und helfen mit experimentellen Situationen dabei, Erfahrungen in der VUCA-Welt als Erweiterung oder Ergänzung kennenzulernen. Der Weg ist, je nach Persönlichkeitskonstitution, individuell sicher unterschiedlich. Aber Selbstreflexion, auch als Team, ist eine der Kernkompetenzen auf dem Weg zur erfolgreichen Veränderung.

MRT: Es fällt uns auch auf, dass Führungskräfte mitunter verunsichert sind, weil ihnen in Fachpresse oder -literatur oft vermittelt wird, agiles Führen sei das Allheilmittel und ihre bisherige Arbeit sei nichts mehr wert. Das halten wir für falsch. Vielmehr geht es darum, auf dem, was war, aufzubauen. Und zu hinterfragen, was immer noch Gültigkeit hat. Was darf Bestand haben? Wo sind neue oder größere Schritte notwendig? Dieser Ansatz erscheint uns wichtig, auch um Führungskräfte nicht zu überfordern oder sogar in den Widerstand zu treiben. Denn warum sollte jemand, dem man sagt, seine bisherige Erfahrungen zählen nicht mehr, sich noch anpassen oder verändern wollen? Der Nutzen muss erkennbar sein. Hier scheint Wertschätzung oftmals ein wenig zu kurz zu kommen.

Kann es Probleme geben, wenn Führungskräfte ihr neues Wissen in ihre Teams tragen und umsetzen wollen?

MRT: Ich hatte kürzlich einen interessanten Workshop zu dieser Frage. Eine Führungskraft, die auf notwendige Veränderungen im Team hinarbeiten wollte, sah sich plötzlich Mitarbeitern gegenüber, die lieber weiterhin klar strukturierte Aufgaben in einem definierten Verantwortungsbereich erledigen wollten. Sie hatten keine Lust, sich in Richtung mehr Selbstorganisation, mehr Verantwortung, mehr Commitment zu bewegen. Merke: Es braucht also sehr wohl auch ein Team, das Veränderungen annimmt. Das scheint nicht per se gegeben.

Warum?

MRT: Mitarbeitenden wurden und werden in vielen Organisationen über Jahrzehnte Eigenverantwortung und Mitdenken konsequent aberzogen. Belohnt wird es, still und leise seine Aufgaben zu erledigen, ohne weiter aufzufallen. Von diesen Menschen kann man nicht erwarten, dass sie über Nacht zu Fans der Selbstorganisation werden und alle Veränderungen begeistert mitmachen.

US: Die Führungskraft selbst prägt dieses Bild natürlich entscheidend mit. Gibt es für die Mitarbeitenden wirklich Rückendeckung und Freiraum zum Ausprobieren oder sind das nur Lippenbekenntnisse? Wie geht das Management zum Beispiel damit um, wenn Teams scheitern oder Fehler wirklich Geld kosten? 


MRT: Hier ist auch Teamkultur an sich wichtig. Haben wir es mit einer Mannschaft zu tun, wo jede und jeder über den Tellerrand zu schauen vermag und wo man sich ehrlich austauscht? Solche Teams tun sich mit Veränderungen sicher leichter als Abteilungen, wo jeder abgegrenzt vom anderen sein Ding macht. Hier gilt es für uns als Coaches mitunter, tief sitzende Grundüberzeugungen zu verändern.

Mut und Vertrauen gelten als Schlüssel erfolgreicher Führungsarbeit. Wie kann man in der Praxis insbesondere Vertrauen stärken?

US: Vertrauen lässt sich ganz grundsätzlich durch Offenheit fördern, auch durch persönliche. Allerdings entsteht Offenheit nicht, indem ich sie einfordere oder Sätze sage wie: „Sie können ganz offen mit mir sprechen.“ Sondern sie entsteht, indem ich als Führungskraft selbst etwas gebe. Das ist für die Leitung mitunter schon ein couragierter Schritt, auch der Mut zum Eingeständnis von Fehlern. Vertrauen fördere ich auch durch eine hohe Transparenz, etwa durch Antworten auf die Fragen: Was machen wir eigentlich und wozu? Wo wollen wir genau hin? Warum diese Dringlichkeit? Und Vertrauen entsteht nicht zuletzt durch Partizipation, durch die Möglichkeit der Mitgestaltung.

MRT: Ob vertrauensvoll miteinander gearbeitet wird, zeigt sich im Übrigen nicht so deutlich, wenn alles in einem Unternehmen gerade wie am Schnürchen läuft. Sondern wenn es schwierig wird, wenn Kritik von außen kommt, wenn Fehler gemacht werden, die Dinge einfach nicht gut laufen. Dann zeigt sich, ob Vertrauen und gegenseitige Unterstützung da sind. Das aber lässt sich nicht so leicht in Workshops abbilden. Immerhin können wir dafür sensibilisieren, wie wichtig es ist, zu seinem Wort zu stehen und Mitarbeitern auch dann den Rücken zu stärken, wenn mal etwas nicht gut gelaufen ist. In diesem Zusammenhang ist auch Glaubwürdigkeit ein wichtiges Stichwort.

Eure Workshops zeigen, wie es funktionieren kann. Welche Rolle übernehmt ihr als Coaches dabei?

US: Wir diskutieren darüber untereinander selbst immer wieder. Wir begreifen uns sicher nicht als Lehrer oder Fachexperten, die eine Liste von 1 bis 5 aus dem Hut zaubern und dann wird das Geschäft schon wieder laufen. Im Gegenteil: Wir gehen aus eben dieser Haltung – sagen zu müssen, wie es geht – bewusst heraus. Damit entlasten wir uns zugleich. Vielmehr schauen wir uns den Prozess gemeinsam mit unserer Teilnehmerrunde an, begleiten sie, auch wenn es mal eng und belastend wird. Wir sind somit nah dran, immer dabei, spiegeln aber andererseits auch das Geschehen und geben Impulse für neue Erfahrungen. Unter dem Strich sind wir somit vor allem Prozessbegleiter ...

MRT: ... und öffnen Räume, schaffen ein vertrauensvolles Umfeld, damit sich Menschen jenseits ausgetretener Pfade ausprobieren. Aber sie sollen auch ehrlich sagen können, was ihnen Probleme bereitet. Da sind wir wieder bei der Offenheit: In unseren Veranstaltungen sind im besten Fall alle offener, als sie es aus dem Arbeitskontext gewohnt sind. Auch das hilft dabei, um gemeinsam einen neuen Zugang zu schaffen. Auf diesen Weg begeben wir als Berater uns ja ebenfalls. Wir sind eben nicht die Agilitätspäpste, die den Königsweg für alles und jeden kennen. Wir sind unseren Kunden meistens einen oder zwei Schritte voraus, wenn es gut läuft auch drei.

Habt ihr als Praktikerinnen inzwischen einen anderen Blick auf Agilität?

US: Die Autorin Svenja Hofert, eine Expertin beim Thema Mitarbeiterentwicklung, sagt, Agilität werde als Begriff ganz unterschiedlich verwendet: als Haltung, als Methode, als Organisationsform. Wir bei KICK gehen inzwischen davon aus, dass Agilität vor allem eine Haltung ist, mit der wir an die Anforderungen von außen herangehen. Mithilfe eines Methoden-Werkzeugkastens bin ich als Coach in der Lage, diese Werte wie Offenheit oder Partizipation zum Leben zu erwecken bzw. praktisch anzuwenden. 


MRT: Wobei bestimmte Organisationsstrukturen den Erfolg fördern oder hemmen können. Gleiches gilt für Technologien, insbesondere Kommunikationstechnologien. Sie gestalten das Umfeld mit und geben den Rahmen, wenn es darum geht, ein gewünschtes Maß an Agilität umzusetzen. Und ebenfalls wichtig: Ein gutes Maß an Gelassenheit, um sich von diesem Hype, den es nach wie vor gibt, nicht nervös machen zu lassen, sondern gemeinsam durchzuatmen und in Ruhe zu prüfen, was Agilität denn für das eigene Unternehmen oder Team bedeutet und wie viel davon man wirklich braucht. US: Am besten ist es, sich gespannt und neugierig auf das Ausprobieren einzulassen. Das ging uns selbst vor einigen Jahren nicht anders. Seit wir zu dieser entspannteren Haltung gefunden haben, geht es uns einfach gut. Statt eines Schlussworts bleibt von unserer Seite daher nur die Empfehlung, sich mit dem Team selbst auf diese Reise zu begeben. Gern sind wir als Reisebegleiter mit an Bord.

 

Begleitende Literatur: „Das agile Mindset“ von Svenja Hofer, Springer Gabler, Wiesbaden 2018, 230 Seiten gebunden, 34,99 Euro.


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