Mit den Augen unserer Kunden

14.12.2017

Die kick: Consulting GmbH hat ein Jahr großer Veränderung hinter sich. Zwei KICK-Entwicklungsteams (kETs) ersetzten die alte, regionale Struktur. Berlin hat ein neues Standort-Büro, und agile Prozesse rücken immer mehr in den Blickpunkt – und damit auch neue Produktideen und Geschäftsfelder. Die Gesellschafter Corinna Claussen und Markus Stöhr ziehen im Interview Bilanz.

Zur Person: Corinna Claussen
Bereits seit 2000 ist Corinna Claussen bei der kick: Consulting GmbH; Gesellschafterin ist sie seit 2014. Die diplomierte Sinologin und Kauffrau ist beruflich viel in Asien unterwegs. Direkt nach dem Studium ging es für die Beraterin im Rahmen eines Praktikums zum Joint Venture Shanghai Volkswagen, später war sie für Siemens in Hongkong. Ihre fachlichen Schwerpunkte sind neben Prozessbegleitung und Team-Entwicklung auch individuelle Führungskompetenzen und deren Weiterentwicklung. Im zurückliegenden Jahr hat sich Corinna Claussen in einem der Entwicklungsteams mit neuen Produkten zur Organisationskultur befasst.

Zur Person: Markus Stöhr
Der diplomierte Medientechnik-Ingenieur unterstützt das Netzwerk von KICK in Berlin seit 2008 und ist seit 2013 Gesellschafter. Zuvor war er lange Jahre selbst Projekt- und Key Account Manager sowie Führungskraft, unter anderem bei der Pixelpark AG, wo er auch für Prozessoptimierung, Change Management und die Entwicklung neuer Geschäftsfelder verantwortlich war. Seine Erfahrungen gibt er heute als Berater, Moderator und Interimsmanager weiter. 2017 hat sich der zertifizierte Scrum Master in seinem Entwicklungsteam mit der Vermarktung neuer agiler Beratungsprodukte beschäftigt.

Willkommen an Sie beide. Wie fühlt sich das zu Ende gehende Jahr für Sie an?

Markus Stöhr: 2017 war auf jeden Fall ein bewegtes und bewegendes Jahr, und entsprechend fühlt es sich anders an. Vor allem die Arbeit in den zwei Entwicklungsteams Beratungs- und Lernwelt mit verschiedenen Subteams war für uns alle neu. Dadurch haben sich spannende Konstellationen ergeben, mit unterschiedlichen Denkansätzen und Herangehensweisen. Das hat auch einen intensiveren Austausch mit sich gebracht.

Inwiefern?

Markus Stöhr: Wir haben schnell gemerkt, dass agiles Arbeiten und virtueller Austausch nicht so gut zusammenpassen. Natürlich kann man sich zu kleineren Arbeitspaketen auch mal telefonisch austauschen. Aber bei den großen Arbeitstreffen mit acht Personen oder in effizienteren Viererkonstellationen geht nichts über Face-to-Face-Kommunikation. Wir haben meistens ganztägige Termine vereinbart, oft auch mit sogenannten Mini-Sprints, wo wir uns in kleinen Gruppen zwei, drei Stunden zurückgezogen haben. So etwas geht nicht virtuell.

Corinna Claussen: Eine zentrale Rolle spielt dabei unser neues Standortbüro in Berlin. Seit diesem Sommer haben wir hier sprichwörtlich mehr Raum für gute Ideen. Das neue Office zieht auch Kollegen von den anderen Standorten in Nürnberg, Münster und Bremen an. Wer in der Stadt ist, schaut gern mal rein, ist gerne hier.

Markus Stöhr: ... und das liegt nicht nur an den leckeren Butterbrezeln (lacht).

Sprechen wir über die Arbeit der kETs und über neue Kundenprodukte. Sind Sie beide mit dem bisherigen Output zufrieden?

Markus Stöhr: Klasse ist, dass wir mit einem Angebot zu Hybridem Projektmanagement noch dieses Jahr einen ersten Produktlaunch erleben. Hierfür zeichnen sich unsere Kollegen im Bereich Lernwelten verantwortlich. Dazu bringen wir auch einen gesonderten Artikel. Aber auch mit dem Stand der Dinge in unserem Team bin ich sehr zufrieden. Wir sind zuständig für die Entwicklung agiler Beratungsprodukte und widmen uns einem Produkt für „Agiles Lernen“. Viele unserer Kunden stehen vor der Herausforderung, sich schneller und flexibler auf veränderte Rahmenbedingungen einstellen zu müssen. Mit unserem neuen Produkt wird die Problemlösekompetenz der Führungskräfte und Mitarbeiter durch eine erlernbare, inhaltsneutrale Lernroutine verbessert und sie können damit kurzzyklisch und experimentell Zielzustände außerhalb der aktuellen Wissensgrenze erreichen. Auf unserem Sommercampus konnten wir dazu bereits erste Ergebnisse vorstellen und durch unsere Berater ausprobieren lassen. Unsere Entwicklung testen wir gerade gemeinsam mit einem Kunden in einer Simulation. Anfang des neuen Jahres werden wir dann so weit sein, mit entsprechendem Informationsmaterial on- und offline sowie mit konkreten Angeboten für unsere Bestands- und Neukunden.

Corinna Claussen: Unser kET-Team arbeitet an einem Produkt zur Analyse der eigenen Organisationskultur. Für eine Führungskraft ist es zum Beispiel wichtig, erst einmal zu verstehen, welche Dimensionen Organisationskultur überhaupt ausmachen. Um dann genauer hinzuschauen, wie die eigene Organisationskultur ausgeprägt ist. In einem dritten Schritt wollen wir mit Hilfe unseres Analyse-Modells dann die Lücken zwischen der identifizierten Ist-Kultur und der beschriebenen Wunsch-Kultur besprechen und gegebenenfalls Veränderungsprozesse begleiten. So eine Organisationskulturanalyse muss sehr individuell erfolgen. Daher ist es für uns von besonderer Bedeutung, die Bedürfnisse der Kunden sehr gut zu kennen und unsere Produkte genau darauf abzustimmen.

Wie setzen Sie diese Kundenorientierung um?

Markus Stöhr: Im agilen Prozess arbeiten wir dazu unter anderem mit User-Stories, die nicht nur der sogenannte Product-Owner, sondern wir alle zusammen entwickeln. Gemeinsam versetzen wir uns in den Kunden hinein, der ein bestimmtes Produkt aus bestimmten, meistens ganz individuellen Gründen braucht. Dabei geht es weniger um nach dem SMART-Prinzip formulierte Ziele, als um konkrete Beschreibungen von Kundennutzen.

Corinna Claussen: Zukünftig wollen wir unsere Kunden bei Neuentwicklungen noch mehr mit einbeziehen. In unserem Entwicklungsteam gehen wir diesen Weg gerade: Wir sind mit einem Kunden im Gespräch und richten das Analyse-Modell konsequent an ihm und seinem spezifischen Kontext aus: Wir definieren zum Beispiel die Analysefelder zusammen und passen alle Identifikationsmerkmale an. Generell ist es für uns natürlich motivierender, unsere Produkte direkt im Auftrag bzw. im Dialog zu entwickeln, anstatt bloß für die Schublade zu entwerfen.

Markus Stöhr: Wir sind jetzt schon bei den Ausblicken fürs neue Jahr. Wenn wir uns etwas wünschen dürften, dann hätten wir gern noch mehr interessierte und neugierige Kunden, die Lust darauf haben, in unserer Produktentwicklungsküche vorbeizuschauen. Natürlich können wir Ideen entwickeln und immer für unsere Kunden mitdenken. Wir können erste Produktversionen auch von Kollegen prüfen lassen und uns ihr Feedback holen. Aber erst, wenn unsere Kunden ein Produkt auf seine Praxistauglichkeit prüfen, ist das der eigentliche Schritt in die Praxis. Im Idealfall sind Kunden Bestandteil unserer Produktentwicklungsteams, was wir in Teilen immer wieder erleben. In Zukunft wird es noch wichtiger sein, dass sie in kurzzyklischen experimentellen Schritten mit uns zusammen an ihren Lösungen arbeiten.

Was hält Ihre Kunden denn davon ab?

Markus Stöhr: Wir haben durchweg sehr gute und vertrauensvolle Kundenbeziehungen. Aber natürlich sind auch bei unseren Kunden die zeitlichen Ressourcen knapp bemessen. Selbst wenn viele wollten, wäre es nicht so einfach, mal eben fünf Mitarbeiter für einen Tag freizustellen. Insbesondere Führungskräfte sind sehr eingespannt. Dennoch wäre es eine tolle Gelegenheit, gemeinsam auf die wichtigen Themen und Bedürfnisse zu schauen. Beide Seiten hätten eine Menge davon: Unsere Kunden könnten relativ früh exklusiv ein Produkt aus den Bereichen Beratung oder Training mitgestalten und nach ihren Vorstellungen in Auftrag geben. Und für uns wäre es die Möglichkeit, ein Produkt schnell und direkt am Markt ausprobieren zu können.

Kurzum: Es lohnt sich doppelt, KICK bei der Umstellung auf mehr Agilität an der Seite zu haben.

Markus Stöhr: Genau. Denn wir waren schon in unserer alten Organisationsform mit einer eher regionalen Aufteilung relativ agil. Das betrifft vor allem unsere Organisationsstruktur, mehr noch unsere Unternehmenskultur und unsere Werte. Selbstorganisation, Partizipation und Transparenz gehören zu uns, ebenso wie Kooperation, Unterstützung und Großzügigkeit. Fairness und Vertrauen prägen unsere Arbeit. Mit einer Ellbogenmentalität oder Neid kommt man bei uns nicht weit.

Corinna Claussen: Arbeit macht ja vor allem dann Spaß, wenn man sich genauso zeigen kann, wie man ist, eben ohne Maske. Und die Kollegen sich gegenseitig wohlwollend betrachten in ihrer Unterschiedlichkeit. Wenn es Differenzen gibt, können wir uns dann einander auch recht offen Rückmeldung geben – zu positiven Erlebnissen und auch kritischen Themen. Und eine Orientierung an Stärken finde ich sehr wichtig, Schwächen haben wir alle ausreichend, daran immer herumzudoktern ist nicht sehr aktivierend. Insofern können wir ganz gut Werte, die auch in der sogenannten agilen Welt wichtig sind, vertreten. Dazu zählt, Stärken zu fördern und zu fokussieren, selbstorganisiert zu arbeiten und Dinge auszuprobieren beziehungsweise den Mut zum Experimentieren zu haben. Letzteren brauchen wir selbst gerade mit unserer neuen Struktur. Deshalb können wir ein erfahrener und verlässlicher Partner sein, wenn es darum geht, Organisationen in ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen.

Vielen Dank für das Gespräch!