„Veränderung braucht Mut, Vertrauen und einen guten Begleiter.“

25.09.2018

Was bringt agiles Change Management Unternehmen wirklich? Eignen sich agile Ansätze für alles und jede/n? Und: Wie wird man agil? Per Beschluss auf jeden Fall nicht. In unserem ersten Insights-Talk untersuchen drei unserer Change-Experten auch, warum Vertrauen gleich auf mehreren Ebenen eine wichtige Grundlage für den Erfolg agiler Prozesse ist.

Im Gespräch:
Jan Mees (JM) ist Dipl. Wirtschaftsingenieur und einer von drei geschäftsführenden Gesellschaftern und Unternehmensgründer bei KICK. Er ist seit vielen Jahren als Organisationsberater und Trainer im Einsatz. Neben Change- und Projekt-Management ist Führungskräfteentwicklung ein Schwerpunkt seiner Arbeit.
Markus Stöhr (MS) ist diplomierter Medientechnik-Ingenieur und unterstützt das Netzwerk von KICK in Berlin bereits seit zehn Jahren. Seit 2013 ist er Gesellschafter von KICK. Der zertifizierte Scrum Master CSM® besitzt außerdem Zusatzqualifikationen für „Agil Leadership“ (Management 3.0 Certification) sowie für Projekt- und Change Management (PMP®/PROSCI®).
Nancy Taubert (NT) ist seit 2007 für KICK im Projektmanagement sowie in Seminaren und Trainings zur Teamentwicklung in internationalen Führungsseminaren im Einsatz. Aktuell macht die studierte Anglistin eine Weiterbildung im Bereich „Kreativität und Agilität“.

 

Agilität – für manche ist das inzwischen ein Modewort wie „Synergie“ oder „Nachhaltigkeit“. Was bedeutet Agilität für KICK?

JM: Für mich vollzieht sich Agilität immer auf zwei Ebenen: Auf Organisationsebene heißt es, dass ein Unternehmen immer schnell mitbekommt, was sich im Markt verändert und woran es sich anpassen muss. Und auf der Handlungsebene ist ein agiles Unternehmen auch in der Lage, schnell zu reagieren und die entsprechenden Anpassungen vorzunehmen. Agilität verändert also nicht nur Geschäftsprozesse, sondern auch das Verhalten von Menschen. Und das ist für Unternehmen heute entscheidend.

NT: Genau, wer agil arbeitet, ist offen für Neues. Es werden andere Prioritäten gesetzt als bisher in klassisch strukturierten Prozessen. Sehr deutlich wird das schon in den zwölf Prinzipien im Manifest für agile Softwareentwicklung, das 2001 erschien und den Stein ins Rollen brachte. Da heißt es zum Beispiel, eher auf Veränderungen zu reagieren statt an Plänen festzuhalten. Oder: Die Zusammenarbeit mit Kunden über Vertragsverhandlungen zu stellen.

MS: Für uns bedeutet es vor allem konzentrierte, selbstorganisierte Teamarbeit mit regelmäßigen, kundenorientierten Ergebnissen. Das gilt für Projekte mit Kunden und auch in eigener Sache. Wir planen kürzer, kommen schneller ins Arbeiten und erhalten entsprechendes Kundenfeedback, um dann den nächsten Schritt in Angriff zu nehmen.

Was unterscheidet agiles Change Management denn vom klassischen Ansatz?

JM: „Agiles Change Management“ ist im Grunde widersprüchlich. Denn: Ein Unternehmen, das agil ist und stets auf Veränderungen reagiert, braucht im Grunde kein Change Management mehr. Wir finden hier die Unterscheidung von PROSCI sinnvoll: Dort wird von „Change in Agile“ und von „Change to Agile“ gesprochen. Also einmal die Anwendung von Change Management in Projekten, die agil aufgesetzt worden sind – und einmal die Anwendung von Change Management, um eine ganze Organisation oder ganze Organisationsbereiche agiler zu machen. Der Unterschied zum klassischen Change Management wird vor allem beim „Change in Agile“ sichtbar. Hier müssen sich die Change-Management-Maßnahmen an das agile Vorgehen im Fachprojekt anpassen. Wenn das zugrundeliegende Fachprojekt nach jedem Sprint ein verwertbares Ergebnis liefert, das in die Welt der Nutzer zu übertragen ist, dann haben wir nach jedem Sprint auch aus Change-Management-Sicht ein paar Aufgaben zu erledigen. Jeder Sprint zieht sozusagen direkt eine „Change-Schleppe“ nach sich – und damit auch gleich den Implementierungsprozess. Das ist die Besonderheit am agilen Ansatz.

NT: Im agilen Manifest heißt es unter anderem auch: Wir schätzen Individuen und Interaktion mehr als Prozesse und Werkzeuge. Am Anfang des Change-Prozesses steht die Einsicht, dass sich Dinge ändern werden und dass diese Entwicklung sinnvoll ist. Im nächsten Schritt unterstützen Mitarbeiter die Entwicklung aktiv, lernen, wie sie sie umsetzen und integrieren diese abschließend in ihren Arbeitsalltag. Diese vier Stufen haben wir, in Anlehnung an das PROSCI-Modell, definiert als: Erkenntnis, Commitment, Fähigkeiten (erlernen) und Umsetzung. Gutes Change Management unterstützt die Mitarbeiter dabei, jede Stufe in ihrem eigenen Tempo zu erklimmen. Das gilt für das klassische und ebenso für das agile Modell.

Werden durch agile Ansätze denn Hierarchien aufgebrochen oder flacher?

JM: Wir arbeiten mit der Hypothese, dass nicht gleich die gesamte Organisation agil werden muss, sondern nur relevante Teile. Wo dies aber tatsächlich sinnvoll ist, müssen wir gemeinsam mit dem Kunden herausfinden. Auch von daher ändern sich gegebene Strukturen nur sukzessive und sind wie viele agile Entwicklungen inkrementell, also schrittweise aufeinander folgend. Außerdem gibt es ja nicht nur schwarz und weiß, sondern noch eine Reihe von organisatorischen Mischformen, zu denen wir unsere Kunden ebenfalls beraten.

NT: Auch wenn Konzerne glauben, sie bleiben hierarchisch organisiert, wird es ein anderes Arbeiten geben. Es gibt viele Themen, die auf einmal quer organisiert werden müssen. Der renommierte US-amerikanische Change Experte J. P. Kotter spricht von zwei Betriebssystemen: Neben dem eigentlichen hierarchischen System gibt es noch ein anderes, agiles System. Das können zum Beispiel Task Forces oder andere Formen von Arbeitsgruppen sein, die sich regelmäßig treffen. Die Arbeit dieser überlappenden Systeme wird durch die Möglichkeiten zur Zusammenarbeit in gemeinsamen virtuellen Räumen immer einfacher und wirkungsvoller.

Wie geht ihr bei euren Kunden vor? Gibt es hier unterschiedliche Ansätze?

MS: Viele unserer Kunden wollen Fachthemen agil angehen, Prozesse und Strukturen ändern. Sie haben ein konkretes Projekt und wir sollen das Change Management dazu liefern. Hier verstehen wir uns als Unterstützer sachlich getriebener Veränderungen.
Zum anderen werden wir oft gebeten, gesamte Organisationen agiler zu machen. In diesem Fall veranstalten wir Workshops, und sorgen Schritt für Schritt für die „Awareness“ – in unserem Modell sprechen wir ja von „Erkenntnis“, dass Agilität den Wandel unterstützen kann. Hier schaffen wir erst einmal die Voraussetzungen für Veränderung in dem wir zum Beispiel agile Arbeitsmethoden empfehlen und mit dem Kunden üben. 


Wie erklärt ihr euch, dass Agilität in der Organisationsentwicklung immer populärer wird?

JM: Ich glaube, Agilität ist als Antwort auf zu viel Bürokratie in Unternehmen entstanden. Ich komme aus der tradionellen Organisationslehre. Mein damaliger Professor sagte immer, "Organisation sei Strukturierung auf Dauer, während Improvisation für die Strukturierung auf Zeit stehe". Ein Unternehmen, das aber langfristig bestehen will, sollte Organisation und Improvisation gut ausbalancieren. Wir alle sind womöglich insgesamt zu statisch geworden. Die Organisationen wurden zu arbeitsteilig, mit irren Abstimmungsprozessen. Alle kamen nicht mehr vom Fleck. Agilität ist eine Art Reflex, um Organisationen wieder beweglicher zu machen.

NT: Das Selbstorganisierte als Grundidee von Agilität scheint mir ebenfalls eine neue Qualität zu sein. Dazu kommen die entsprechenden Freiheiten und natürlich das Vertrauen – auch der Führungskräfte in ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das wiederum hilft dabei, alle zu echten Beteiligten im Prozess zu machen. Diese Vorzüge erkennen immer mehr Unternehmen.

Passt agiles Arbeiten in jedes Unternehmen oder gibt es auch Ausnahmen?

MS: Bei der Frage ist grundsätzlich der Unterschied zwischen kompliziert und komplex zu beachten: Wenn ich die Anforderungen beschreiben kann und mögliche Lösungen kenne, ist die Lage höchstenfalls kompliziert. Wenn ich aber die Anforderungen nicht eindeutig beschreiben kann und keine Lösungen bekannt sind, wird die Lage komplex. Dann muss ich ausprobieren und schauen, was herauskommt und wie die Kunden darauf reagieren. Bei komplexen Vorgängen ist die agile Methode die bessere. Aber: Auch wenn agile Methoden immer gefragter sind, wird die „alte“ Arbeitswelt immer noch relevant sein. Genauso wie wir heute noch Bücher lesen, ins Kino gehen und Konzerte besuchen.

JM: Oder beide Welten verbinden sich, wie etwa in der Automobilbranche. Bisher sagt man, dass hardware-lastige Bereiche wie die Produktion weiterhin überwiegend klassisch arbeiten werden, software-lastige Bereiche wie die IT dagegen agil. Meiner Einschätzung nach wird das nicht so bleiben. Auch in der Produktion oder in der Logistik können Prozesse in kleinen Schritten optimiert werden; auch hier sind agile Arbeitsweisen möglich.

Was sind aus eurer Sicht die wichtigsten Faktoren für den Erfolg agiler Methoden?

MS: Vertrauen und Experimentierfreude. Das eine bedingt jedoch das andere. Man macht keine Experimente, wenn man kein Vertrauen hat. Vertrauen ist klare Voraussetzung.

JM: Es muss auf Kundenseite außerdem jemanden geben, der entschlossen will, dass sich etwas verändert – und das nicht nur kosmetisch. Wir brauchen Ansprechpartner, die offen sind, die von agilen Methoden überzeugt sind, die sich aber auch mal nur tastend weiterbewegen – und die uns als Pfadfinder und Wegbegleiter vertrauen. 


MS: Zu Vertrauen gehört auch Selbstvertrauen. Es ist natürlich wichtig, dass Führungskräfte neu gelernte agile Methoden am Ende umsetzen und anwenden. Doch manche sorgen sich, dass ihnen ihre Mitarbeiter die Neuerungen, oft nach vielen Jahren Routine, nicht abnehmen, dass sie selbst womöglich nicht authentisch wirken. Wir helfen auch hier und ermutigen Verantwortliche darin, ganz offen zu sagen: „Ja, ich habe etwas Neues gelernt und das probieren wir jetzt mal zusammen aus!“ Genau so schafft man Vertrauen.

JM: Last but not least: Es kommt darauf an, bereits eine Idee für ein Projekt zu haben, einen konkreten Anlass, einen Case. Es reicht nicht, „einfach nur mal agiler“ werden zu wollen. Besser ist es, das Thema schon durchdrungen zu haben. Ein erster Anlass kann zum Beispiel die eigene Strategiearbeit sein, bei der ein Team schneller vorankommen möchte.

Gibt es bei KICK so etwas wie ein Erfolgsgeheimnis? Was macht euch zu besonders guten Pfadfindern oder Wegbegleitern?

MS: Wir selbst lernen ständig in unserer eigenen Organisation dazu und befinden uns in einem fortlaufenden Veränderungsprozess. Wir bilden uns gegenseitig weiter und stellen uns die Fragen, die sich unsere Kunden auch stellen. Wir haben den Mut, mit dem Kunden auch mal Wege zu gehen, die er selbst nicht kennt. Wir sind dabei sehr ehrlich und transparent und können aufrichtig sagen, dass wir oft nicht wissen, was am Ende herauskommt. Wir wissen aber, dass etwas herauskommt. Und wir reden mit unserem Kunden über Risiken und leistbare Verluste. Ja, wir machen Experimente. Aber wir bohren keine Löcher unterhalb der Wasserlinie, wie man so schön sagt.

JM: Wir haben somit nicht automatisch Erfolgsrezepte in der Tasche. Unser Rezept ist eine Mischung aus guter Kenntnis der aktuellen Theoriediskussion, genügend Erfahrung, Freude am Experiment und Bereitschaft, die Dinge voranzubringen. Das ist für mich das Besondere an unserer Arbeit.

NT: Und wir verfügen über jede Menge fachliche Vielfalt, mit sehr unterschiedlichen Kompetenzen und Blickwinkeln – BWLer neben Ingenieurinnen, Theologen oder Psychologinnen. Ich selbst mache gerade eine Weiterbildung zu „Kreativität im Change Management“. Denn ich bin fest davon überzeugt, dass wir in der Organisationsentwicklung in Zukunft mehr denn je eine schöpferische Arbeitsweise als rationalistisches Handeln brauchen.


Vielen Dank für das Gespräch!

 

 

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