Worte sind Schall und Rauch

Was zählt, sind Tatsachen und nachvollziehbare Ergebnisse. Hier in unseren Referenzen finden Sie eine Auswahl von Projekten, die wir erfolgreich durchgeführt haben.

Auch wenn Ihre Branche an dieser Stelle keine Erwähnung findet, es lohnt sich immer, bei Fragen zur Weiterentwicklung Ihres Unternehmens oder Ihrer Institution das direkte Gespräch mit KICK zu suchen. Wir freuen uns über Ihre Nachricht!

Anlagenbau

Konzeption und Implementierung eines Qualifikationsprogramms für Projektleiter. Die Projektleiter des Unternehmens sollten für ihre Aufgabe im Unternehmen qualifiziert und ggf. anschließend zertifiziert werden. Das Programm wird jeweils spezifisch für die unterschiedlichen Projektarten (Entwicklungs-, Kunden- und Interne Projekte) aufgesetzt.

So sind wir vorgegangen:

  • Beratung und anteilige Durchführung in der Konzeptphase  
  • Einbindung des Programms in die laufenden Geschäftsprozesse  
  • Zusammenstellung der Unterlagen (wie Trainerleitfäden, Teilnehmer-unterlagen)  
  • Durchführung der Trainings
  • Evaluieren der Trainings und Optimierungsschleife

Ergebnis

  • Der Wirkungsrahmen des Programms ist international ausgerichtet: Konzept, Trainer, Lokationen.
  • Die Wissensgebiete des PMs werden durch den internationalen ANSI Standard des Project Management Institute (PMI)® abgedeckt: “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK® Guide).
  • Die im Unternehmen standardmäßigen Projektkategorien & Projektarten sind mit unterschiedlichen Qualifizierungsreihen adressiert.
  • Unternehmensspezifisches Wissen (Verfahrensanweisungen, Regularien) ist abgedeckt.
  • Zertifizierung ist vorgesehen: Project Management Professional (PMP)®.
  • Integration in Personalinstrumente ist möglich.

Automobilindustrie

Unterstützung bei der Strategieentwicklung und begleitendes Change Management in der Umsetzung

So sind wir vorgegangen:  

Zu Beginn stand eine umfassende Explorationsphase mit 50 Interviews über alle Hierarchieebenen. Aus den Erkenntnissen wurde eine Prozessarchitektur entwickelt, die regelmäßige Strategie-Workshops mit dem Managementteam vorsah und mehrere Kaskaden-Workshops mit den Führungskräften aller Hierarchieebenen. Auf diese Art und Weise wurden alle 400 Führungskräfte des Standortes einbezogen und aktiviert.

Ergebnis
Durch diesen Prozess wurde eine gemeinsame Zielausrichtung im Werk hergestellt, die horizontale Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen verbessert, sowie die Offenheit gegenüber Veränderungen grundsätzlich erhöht.

Automobilindustrie

Moderation bei der Entwicklung einer Bereichsstrategie und Begleitung bei der anschließenden Reorganisation

So sind wir vorgegangen:  

Die Strategie wurde in einer Serie von Workshops mit dem Management-Team erarbeitet; dabei kam u.a. die Methode des „Visual Recordings“ zum Einsatz. Um die Strategie zum Leben zu erwecken, musste die Aufbauorganisation verändert werden. Davon waren ca. 500 Führungskräfte und Mitarbeiter betroffen. KICK entwickelte zusammen mit dem Kunden ein Change Management-Vorgehen für diesen sensiblen Prozess und unterstützte mit insgesamt 4 BeraterInnen die flächendeckende Umsetzung und anschließende Feinjustierung der neuen Strukturen. 

Ergebnis
Durch die strukturierte und abgestimmte Change-und Kommunikations-Strategie konnten die wesentlichen Stakeholder inkl. Sozialpartnern für das Vorhaben gewonnen werden. Die komplexe Reorganisation wurde planmäßig in kurzer Zeit durchgeführt.

Automobilindustrie

Konzeption, Roll-Out und Durchführung einer internationalen konzernweiten Projektmanagement-Qualifizierung mit 3 integrierten Leveln

So sind wir vorgegangen:  

  • Erstellung des Rahmenkonzepts und der Detailkonzepte
  • Pilotierung der Programme in Europa, Asien-Pazifik und Amerika 
  • Internationale Aus- und Weiterbildung von Trainern
  • Integration einer Projektmanagerlaufbahn parallel zur Führungslaufbahn
  • Implementierung der konzerninternen Examinierung
    Level 1: Project Management Fundamentals (PMF) – Deutsch/Englisch
    Level 2: Certified Project Manager (PMQ-CPjM) – Englisch
    Level 3: Certified Programm Manager (PMQ-CPgM) – Englisch

Ergebnis
Basierend auf international definierten Kompetenzprofilen gibt es nun eine Laufbahn für Mitarbeiter und Führungskräfte in Projekten, die systematisch mit den HR-Prozessen „Recruiting“ und „Personal Development“ verknüpft ist. Alle Programme basieren auf PM®-Standard und fordern auf Level 2 & 3 neben dem internen Examen eine externe Zertifizierung. (PMI®, PMP® oder PMgP®)

Automobilindustrie

Entwicklung, Implementation und (dauerhafte) weltweite Durchführung eines Development Centers für Projektmanager zur Karriereentwicklung 

So sind wir vorgegangen:  

  • Entwicklung und Abstimmung eines Konzepts zur weltweiten Anwendung
  • Organisation der Veranstaltungen
  • Erstellung und Versand der Unterlagen für die Durchführung
  • Durchführung des Assessments: Selbst-/Fremdbewertung, Assessment, Auswertungsgespräche (pro Gruppe)
  • Erstellung eines Berichtes oder Gutachtens mit den Entwicklungsmaßnahmen
  • Besprechung der Ergebnisse mit den TN (Einzelgespräche) 

Ergebnis
Auf der Basis der quantitativen Personalplanung und des individuellen Feedbacks werden die Teilnehmer in ihrer persönlichen Weiterentwicklung unterstützt und mit maßgeschneiderten Maßnahmen in die Funktion/Rolle entwickelt. Auf der Basis anonymer quantitativer und qualitativer Auswertung können nun sehr gezielt Maßnahmen zur Organisationsentwicklung im Bereich Projektmanagement erfolgreicher durchgeführt werden.

Automobilzulieferer

Development Center für Projektleiter zur individuellen Standortbestimmung inkl. Feedback und Entwicklungsempfehlungen sowie zur Gewinnung eines Überblicks über Potentiale im Pool der Projektleiter  

So sind wir vorgegangen:  

Das Verfahren wurde in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber entwickelt; die Beurteilungskriterien spiegeln die im Konzern definierten Anforderungen an Projektleiter wider, die Aufgabenstellungen bilden typische Herausforderungen an die Zielgruppe ab und machen Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbst-Kompetenzen beobachtbar. Die Teilnehmer bekommen Feedback bereits während des Verfahrens. Im Anschluss erhalten sie eine ausführliche Feedbackunterlage, die gemeinsam mit ihren Führungskräften im Gespräch erläutert wird. Der Gesamtüberblick entsteht durch überindividuelle, anonyme Aufbereitung der Beurteilungsergebnisse und ermöglicht Hinweise zur Optimierung der Projektleiterausbildung im Unternehmen.   

Ergebnis
Nach der Pilotierung mit drei Durchläufen erfolgte der Rollout im auftraggebenden Unternehmensbereich zunächst in Deutschland, danach in internationalen Standorten. Zwischenzeitlich wurde das Verfahren in einem weiteren Unternehmensbereich mit den erforderlichen Anpassungen etabliert und ebenfalls national und international durchgeführt. National haben bisher ca. 135 Projektleiter, international ca. 50 Projektleiter systematisches Feedback und Empfehlungen für ihre weitere Projektleiterlaufbahn erhalten. 

Elektroindustrie

Für ein neu aufgelegtes KVP-System wurden Mitarbeiter in der neuen Rolle des Gruppenmoderators ausgebildet und eine stärkere Unterstützung der Führungskräfte für das neue KVP-System sowohl in der Produktion als auch im indirekten Bereich sichergestellt.

So sind wir vorgegangen:  

Die zukünftigen Gruppenmoderatoren wurden in Workshops ausführlich über das neue KVP-System und ihre zentrale Rolle informiert. Dabei setzten sie sich intensiv mit den Anforderungen an diese Rolle auseinander. Ein zentrales Thema war die Information der Mitarbeiter über das neue System sowie die Moderation der Gruppenrunden und der Umgang mit eventuell auftretenden Vorbehalten oder Widerständen. In Abteilungsworkshops wurden die gegenseitigen Erwartungen der Gruppenmoderatoren und der Führungskräfte thematisiert, um konkrete Absprachen zu Zuständigkeiten und gegenseitiger Unterstützung im Rahmen des KVP-Systems zu treffen.

Ergebnis
Die Gruppenmoderatoren erhielten durch die Workshops Klarheit über ihre neue Rolle und erprobten praktikable Moderationstechniken für den Einsatz in ihren Gruppen. Innerhalb der Abteilungen sorgen klare Absprachen für geregelte Zuständigkeiten und gegenseitige Unterstützung bei der Aufnahme und Verfolgung der Verbesserungsvorschläge.

Elektroindustrie

Ziel ist ein einheitliches Verständnis und Vorgehen bei der Anwendung des am Standort eingeführten Leistungsbeurteilungssystems. Daher sollten alle Anwender in der Handhabung des Systems sowie hinsichtlich der Gesprächsführung im Rahmen des Beurteilungsgesprächs geschult werden. Als Zielgruppe hatten wir insbesondere die erste Führungsebene der Produktionsbereiche zu betreuen. 

So sind wir vorgegangen:  

Durchführung von 1,5 tägigen Trainingsmaßnahmen mit den Inhalten:

  • Grundsätzliche methodische und psychologische Aspekte von Beurteilung
  • Übertragung der Erkenntnisse auf das im Unternehmen eingesetzte Verfahren
  • Anwendung in der Beurteilung einer Beispiel-Mitarbeiterin zur Vermittlung von Kriteriensicherheit und Abgleich des Bewertungsmaßstabs
  • Training von Beurteilungsgesprächen in Rollenspielen
  • Transfer auf die eigene Beurteilungsgruppe  

Ergebnis
Regelmäßige Durchführung der Trainings, um allen Neu-Beurteilern Sicherheit in der Anwendung des Verfahrens und der Durchführung der Gespräche zu vermitteln; die Trainings werden auch zum Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern genutzt und enden mit einer Abschlussrunde, in der Fragen mit der Personalabteilung und dem Betriebsrat geklärt werden können.  

Energieversorger

Implementierung von Projektmanagement bei einem Energieversorger

So sind wir vorgegangen:

  • TrainShops zur „Grundsteinlegung“. Daraus ableitend: Entwicklung eines PM-Handbuches
  • Projekt-Reviews anhand eines spezifischen Reifegradmodells
  • PM-Beratung in ausgewählten Projekten
  • Einführung eines Projekt-Annahmeverfahrens
  • Konzept für das Ressourcenmanagement
  • Coaching im Rahmen der Initiierung und Planung des Programms
  • Übergabe an die PM Office-Leitung

Ergebnis
Das Unternehmen verfügt über ein funktionierendes PM-System, welches von der Organisation gelebt und eigenständig weiterentwickelt wird. Ergebnisse im Einzelnen: PM-Handbuch, etabliertes Projekt-Annahmeverfahren sowie eingespielter Projektplanungsprozess, Projektleiter, Teammitglieder und Führungskräfte sind für die Anwendung des PM-Systems qualifiziert. Der Change-Aspekt: Das Unternehmen ist während der Implementierung stark gewachsen und erlebte eine hohe Dynamik durch gesetzliche Vorgaben.

Handel 

Unterstützung und Entwicklung einer Filialorganisation nach einer Umstrukturierung (Verkleinerung der Führungsteams in den Filialen) 

So sind wir vorgegangen:  

Bestandsaufnahme in den Filialen bzgl. Stimmung und Unterstützungsbedarf nach der Umstrukturierung. Dabei wurden alle Führungskräfte in Interviews einzeln oder als Gruppe befragt und aus den Ergebnissen die Interventionen abgeleitet. Diese bestanden aus einer einjährigen Begleitung der Filialführungsteams in 4 „Führungswerkstätten“ – Workshops, in denen Inhalte zu Führung, Kommunikation, Gestaltung der Prozesse und Umgang mit Veränderungen vermittelt wurden. Es wurde an konkreten Situationen und dem Zusammenspiel gearbeitet und entsprechende Maßnahmen erarbeitet und umgesetzt. 

Ergebnis

  • Professionalität in der Führung: Geklärte Zuständigkeiten und Rollen, Festigung der Führungsrolle
  • Verbesserte, transparentere und effizientere Prozesse
  • Mehr Vertrauen, Offenheit in der Kommunikation und Respekt im Führungsteam
  • Neue Struktur verstanden und angenommen
  • Ziele weitgehend erreicht  
  • Selbstständigkeit in den Abteilungen gestiegen: Mitarbeiter übernehmen mehr Verantwortung

MÖBELHANDEL

Aufbau von Change Management Kompetenz im Unternehmen

So sind wir vorgegangen:  

Am Anfang stand die Entwicklung eines Zusammenarbeitsmodells für Führungskräfte, Projektleiter und Change-Berater. Darauf aufbauend wurde ein Rollenkonzept und eine Qualifizierungsreihe für interne Change-Berater entwickelt. 40 HR-Manager wurden mit Grundlagen, Methoden und Werkzeugen des Change Managements vertraut gemacht.

Ergebnis

Die geschulten HR-Manager stehen nun als kompetente Ansprechpartner für unternehmensweite Veränderungsprozesse zur Verfügung.

Möbelhandel

Wiederherstellung von Motivation und Arbeitsfähigkeit im Rahmen einer andauernden Bereichs- und Prozess-Umstrukturierung

So sind wir vorgegangen:  

Zunächst wurden in einer Workshop-Reihe mit Führungskräften und Sozialpartnern, getrennt und gemeinsam, Ziele definiert und angestaute Konflikte bearbeitet. In insgesamt 6 Teamworkshops konnten sich Mitarbeiter und Führungskräfte mit ihrer Situation auseinandersetzen, sich über Ihre Entscheidungen bewusst werden und ihr Teamverhalten reflektieren.

Ergebnis
Führungskräfte, Sozialpartner und Mitarbeiter haben ihre gegenwärtig schwierige Arbeitssituation reflektiert und Regeln für die Zusammenarbeit und ihr Teamverhalten vereinbart. Die Eigenmotivation wurde durch selbstverantwortliches Handeln gesteigert. 

Kommunalunternehmen / Ver- und Entsorgung

Begleitung bei der Organisationsentwicklung in einer großen operativen Geschäftseinheit

So sind wir vorgegangen:  

In der ersten Phase wurde ein Zukunftsbild mit dem Managementteam erarbeitet und mit dem zuständigen Vorstandsmitglied abgestimmt. Zur Umsetzung war es erforderlich, Anpassungen an der Organisationstruktur vorzunehmen und die unterste Führungsebene personell zu verstärken. Besonderes Augenmerk wurde auf die Weiterentwicklung dieser Führungsebene gelegt; hierzu wurde ein Qualifizierungs- und Coachingangebot erarbeitet. Die Aufgabenverteilung zwischen den Führungsebenen wurde neu definiert.  

Ergebnis
Der Kontakt zu den gewerblichen Mitarbeitern wurde deutlich intensiviert; Führung wird eindeutiger gelebt. Gleichzeitig ist auf der oberen Führungsebene eine Entlastung von operativen Führungsaufgaben eingetreten; der Freiraum für strategisch-konzeptionelle Aufgaben ist gewachsen. Das Außenbild der Organisationseinheit hat sich verbessert.

Energieversorger

Implementierung von Projektmanagement bei einem Energieversorger

So sind wir vorgegangen:

  • TrainShops zur „Grundsteinlegung“. Daraus ableitend: Entwicklung eines PM-Handbuches
  • Projekt-Reviews anhand eines spezifischen Reifegradmodells
  • PM-Beratung in ausgewählten Projekten
  • Einführung eines Projekt-Annahmeverfahrens
  • Konzept für das Ressourcenmanagement
  • Coaching im Rahmen der Initiierung und Planung des Programms
  • Übergabe an die PM Office-Leitung

Ergebnis
Das Unternehmen verfügt über ein funktionierendes PM-System, welches von der Organisation gelebt und eigenständig weiterentwickelt wird. Ergebnisse im Einzelnen: PM-Handbuch, etabliertes Projekt-Annahmeverfahren sowie eingespielter Projektplanungsprozess, Projektleiter, Teammitglieder und Führungskräfte sind für die Anwendung des PM-Systems qualifiziert. Der Change-Aspekt: Das Unternehmen ist während der Implementierung stark gewachsen und erlebte eine hohe Dynamik durch gesetzliche Vorgaben.

Lebensmittelproduktion

Entwicklung eines Leitbildes mit einer Mission, Werten, Führungsleitlinien und Verhaltensgrundsätzen für alle Mitarbeiter mit dem Ziel der gemeinsamen Ausrichtung als Unternehmen, das in den letzten Jahren sehr stark durch Unternehmenszukäufe und -neubauten gewachsen ist

So sind wir vorgegangen:  

Im erweiterten Geschäftsführungskreis wurden in mehreren Workshop die zukünftig geltenden Werte und Verhaltensgrundsätze in kooperativer Weise erarbeitet. Diese Ergebnisse wurden in mehreren Schleifen in der gesamten darunterliegenden Führungsebene und in 3 Fokusgruppen bestehend aus BR, HR, Schichtmeistern gespiegelt. Diese Ergänzungen wurden integriert. Der Rollout in das gesamte Unternehmen wurde über die Führungskräfte in allen Werken im Rahmen von Umsetzungsworkshops und durch anschließende Kommunikation in die Mannschaft erreicht. Leitmotiv des Kulturprozesses ist: Kultur ist nichts Abstraktes, Zusätzliches, sondern kann konkrete Hilfestellung im Arbeitsalltag bieten, wenn ich die Leitsätze zur Reflexion des Arbeitsalltags nutze.

Ergebnis
Ein Führungsleitbild, in dem sich die Führungskräfte und Mitarbeiter wiederfinden, Vereinheitlichung des Führungsverständnisses und Führungsstiles, Leitbild für alle neuen Führungskräfte und Mitarbeiter und Leitlinie für Personalauswahl und Entwicklung, sowie eine größere Sensibilität für Abweichungen. 

Lebensmittelproduktion

Führungskräfte entwickeln, das Führungsleitbild im alltäglichen Handeln umsetzen zu können, sowie deren Verhaltensspektrum erweitern; KICK hat die Führungskräfte der untersten Ebene in der Produktion qualifiziert und in deren Rollenfindung unterstützt.

So sind wir vorgegangen:  

Qualifikationsreihe bestehend aus 4 Modulen: Führung und Change Management, Kommunikation und Gesprächsführung, Konfliktmanagement und Mitarbeitergespräche fair führen können. Die Trainingsreihe der produktionsnahen Führungskräfte war synchronisiert mit der Weiterbildungsreihe für alle anderen FKs. Inhaltlich und methodisch haben wir die Trainings an dem Leitbild und der Zielkultur ausgerichtet. 

Ergebnis
Zufriedene Führungskräfte, die in ihrer Rolle deutlich besser angekommen sind, sicherer im Umgang mit schwierigen Situationen sind und ein breiteres Verhaltensrepertoire zur Verfügung haben. 

Sondermaschinenbau

Interims Management bei Sondermaschinenbauer

So sind wir vorgegangen:  

  • Projektleitung des Gesamtprojektes in Zusammenarbeit mit einem internen Projektleiter
  • Auftragsklärung
  • Organisation und Planung, Integration eines separaten Projektes
  • Projektumsetzung
  • Projektabschluss

Ergebnis
Die Migration von CATIA V4 auf CATIA V5 wurde mit den folgenden Elementen vollständig umgesetzt:

  • Ausarbeitung einer eigenen Methodik, die vollständig im Intranet abgebildet wurde
  • Implementierung einer gegenüber dem Standard deutlich erweiterte CDI-Schnittstelle zum SAP-PLM
  • Überführung alter 2D-Zeichnungen in 3D-Modelle
  • Qualifizierung von 180 Konstrukteuren in einem jeweils 6-wöchigen Ausbildungszyklus plus intensiver Nachbetreuung on-the-job
  • Erarbeitung praktischer Lösungswege für spezifische Problemstellungen in Form von Qualitätszirkeln
  • Abbildung ganzer Maschinen mit mehreren tausend Teilen in einem Modell

öffentlicher Dienst / Landesministerium

Konzeption und Durchführung von Führungsfeedbacks

So sind wir vorgegangen:  

Mit dem Personalbereich wurden das Vorgehen und der Feedbackfragebogen entwickelt und abgestimmt. Die Beteiligten wurden sorgfältig über Zielsetzung und Einzelschritte des Verfahrens informiert. Ein den Richtlinien des Datenschutzes entsprechendes Onlinetool wurde eingesetzt, um die anonymen Umfragen durchzuführen. Die Ergebnisse wurden mit Feedbackgebern und Feedbacknehmern in moderierten Workshop besprochen. Bei Bedarf wurden konkrete Optimierungsmaßnahmen vereinbart.

Ergebnis
Erkenntnis der Führungskräfte bezüglich Selbst- und Fremdbild und Reflexion ihres Führungsverhaltens. Gesamtauswertung für das Ministerium mit Hinweisen zur Führungskräfte- und Organisationsentwicklung.

öffentlicher Dienst / Bildungsministerium auf Landesebene

Beratung der Projektgruppe „Schulstrukturreform“ und Unterstützung bei der Einführung einer neuen Schulform

So sind wir vorgegangen:  

Wir haben die Projektgruppe in methodischen Fragen der Projektplanung, -steuerung und -organisation beraten. Darüber hinaus haben wir eine Serie von Großveranstaltungen mit Schulräten, Schulleitern und anderen Stakeholdern durchgeführt. Dabei wurden zu Beginn eher Grundlageninformation vermittelt, in der nächsten Stufe wurden Umsetzungsmodelle aufgezeigt und geteilt.

Ergebnis
Die sorgfältige Vorbereitung und aktivierende Moderation der Großveranstaltungen hat wesentlich zur erfolgreichen und zeitgerechten Einführung der neuen Schulform beigetragen. 

Öffentlicher Dienst / Ministerium auf Landesebene

Stärkere Ausrichtung einer Abteilung auf strategisch-konzeptionelle Tätigkeiten

So sind wir vorgegangen:  

Am Anfang stand eine sorgfältige strategische Analyse der wichtigsten Handlungsfelder. Die Analyse erfolgte in Workshops unter Verwendung der SWOT-Methodik. In den Workshops wurde deutlich, welche Aufgaben zukünftig höhere Priorität bekommen sollten. Da keine zusätzlichen Ressourcen mobilisiert werden konnten, war es erforderlich, Kapazitäten auf die prioritären Aufgaben zu verschieben. Zur Flankierung dieser internen Veränderung wurden Methoden aus dem Change Management und aus dem Coaching eingesetzt. Während des gesamten Veränderungsprozesses fand eine enge Abstimmung mit der übergeordneten Führungsebene, dem Mitbestimmungspartner und den Führungskräften der Abteilung statt; es wurde großer Wert auf eine sorgfältige und regelmäßige Information aller Mitarbeiter gelegt.

Ergebnis
Die Voraussetzungen für eine verstärkte Ausrichtung auf strategisch-konzeptionelle Tätigkeiten wurden geschaffen. Die Abteilung ist besser als zuvor aufgestellt, ihre Kernaufgaben zu erfüllen.

Öffentlicher Dienst / Verwaltung

Beratende Unterstützung bei der Analyse der Ausstattung von Organisationseinheiten verschiedener Bezirke sowie Definition von Leistungsstandards

So sind wir vorgegangen:  

Als erster Schritt haben wir den Kunden bei der Projektdefinition, -organisation und -planung unterstützt und eine mit allen Stakeholdern abgestimmte Projektvereinbarung erarbeitet. Unsere Rolle war die Prozessunterstützung und -moderation sowie die Entwicklung aller Formate für die Erhebung und Auswertung von Daten. Die Organisationseinheiten verschiedener Stadtbezirke haben selbst ihre Ist- und Soll-Ausstattung je Aufgabengebiet definiert. Dies geschah in moderierten bezirks- bzw. fachbereichsspezifischen Workshops. Die von uns erstellte Zusammenfassung wurde wiederum von den Fachbereichen ausgewertet und Handlungsempfehlungen für die Politik herausgearbeitet und abgestimmt.

Ergebnis
Eine konsolidierte Ist- und Soll-Ausstattungsanalyse aller Bezirke mit abgestimmten Handlungsempfehlungen für die Politik zur Optimierung der Ist-Situation. Als Nebeneffekt ist die Steigerung der Zusammenarbeitsbereitschaft zwischen den Bezirken zu nennen.

Versicherungswirtschaft

Verbesserung des Qualitätsbewusstseins, Konzeption und Einführung eines QM-Systems

So sind wir vorgegangen:  

Zunächst wurde die gesamte Führungsmannschaft für das Thema „Qualität“ sensibilisiert. Zusammen mit Führungsnachwuchskräften wurde eine Qualitätspolitik erarbeitet. Gemeinsam mit dem internen Projektteam entstand die Architektur für ein einzuführendes QM-System. Die einzelnen Elemente des Systems wurden von Fachgruppen ausgearbeitet; dabei galt die Maxime, möglichst auf Vorhandenem aufzubauen. Der Rollout wurde mit einer Informationskampagne eingeleitet und fand in Workshops auf Abteilungsebene seine Fortsetzung. Jede Abteilung hat danach ein eigenes Programm zur Implementierung der QM-Verfahren auf Abteilungsebene aufgesetzt.

Ergebnis
Inzwischen sind die QM-Prozeduren im Alltag verankert. Die Führungskräfte haben verstanden, dass Qualitätsmanagement ein wichtiger Bestandteil ihrer Managementaufgabe ist. Das Unternehmen hat eine wesentlich verbesserte Transparenz über Qualitätskennziffern.  

Versicherungswirtschaft

Entwicklung und Stärkung von Führungskräften und Projektleitern im Rahmen neuer und besonders herausfordernder Aufgaben

So sind wir vorgegangen:  

In den Auftragsklärungsgesprächen, (zwischen dem Vorgesetzten, der Personalentwicklung, dem künftigen Coachee und einem Coach) wurden die Hauptziele besprochen und der weitere Prozess skizziert. In 3-10 zweistündigen Treffen erarbeiteten Coachee und Coach individuelle und organisatorisch passende Vorgehensweisen für die jeweilige Situation. Kurze Lernzyklen aus Klärung, Entwicklung neuen Verhaltens, Erprobung und Nachjustierung sicherten die Praxisnähe und Aktualität.

Ergebnis
Unausgeschöpfte Potenziale wurden sichtbar und besser einsetzbar. Individuen und die beteiligten Schnittstellen entwickelten sich gleichermaßen weiter. Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme wird nun auch für Mitarbeiter (noch ohne) Führungsaufgabe angeboten.