Worte sind Schall und Rauch

Was zählt, sind Tatsachen und nachvollziehbare Ergebnisse. Hier in unseren Referenzen finden Sie eine Auswahl von Projekten, die wir erfolgreich durchgeführt haben.

Auch wenn Ihre Branche an dieser Stelle keine Erwähnung findet, es lohnt sich immer, bei Fragen zur Weiterentwicklung Ihres Unternehmens oder Ihrer Institution das direkte Gespräch mit KICK zu suchen. Wir freuen uns über Ihre Nachricht!

Versicherungswirtschaft

Entwicklung und Stärkung von Führungskräften und Projektleitern im Rahmen neuer und besonders herausfordernder Aufgaben

So sind wir vorgegangen:  

In den Auftragsklärungsgesprächen, (zwischen dem Vorgesetzten, der Personalentwicklung, dem künftigen Coachee und einem Coach) wurden die Hauptziele besprochen und der weitere Prozess skizziert. In 3-10 zweistündigen Treffen erarbeiteten Coachee und Coach individuelle und organisatorisch passende Vorgehensweisen für die jeweilige Situation. Kurze Lernzyklen aus Klärung, Entwicklung neuen Verhaltens, Erprobung und Nachjustierung sicherten die Praxisnähe und Aktualität.

Ergebnis
Unausgeschöpfte Potenziale wurden sichtbar und besser einsetzbar. Individuen und die beteiligten Schnittstellen entwickelten sich gleichermaßen weiter. Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme wird nun auch für Mitarbeiter (noch ohne) Führungsaufgabe angeboten. 

Elektroindustrie

Für ein neu aufgelegtes KVP-System wurden Mitarbeiter in der neuen Rolle des Gruppenmoderators ausgebildet und eine stärkere Unterstützung der Führungskräfte für das neue KVP-System sowohl in der Produktion als auch im indirekten Bereich sichergestellt.

So sind wir vorgegangen:  

Die zukünftigen Gruppenmoderatoren wurden in Workshops ausführlich über das neue KVP-System und ihre zentrale Rolle informiert. Dabei setzten sie sich intensiv mit den Anforderungen an diese Rolle auseinander. Ein zentrales Thema war die Information der Mitarbeiter über das neue System sowie die Moderation der Gruppenrunden und der Umgang mit eventuell auftretenden Vorbehalten oder Widerständen. In Abteilungsworkshops wurden die gegenseitigen Erwartungen der Gruppenmoderatoren und der Führungskräfte thematisiert, um konkrete Absprachen zu Zuständigkeiten und gegenseitiger Unterstützung im Rahmen des KVP-Systems zu treffen.

Ergebnis
Die Gruppenmoderatoren erhielten durch die Workshops Klarheit über ihre neue Rolle und erprobten praktikable Moderationstechniken für den Einsatz in ihren Gruppen. Innerhalb der Abteilungen sorgen klare Absprachen für geregelte Zuständigkeiten und gegenseitige Unterstützung bei der Aufnahme und Verfolgung der Verbesserungsvorschläge.

Haushaltsgeräte

Aufgrund zu großer Führungsspannen in der Produktion und teilweiser fertigungsorganisatorischer Veränderungen wurde in mehreren Werken eines Unternehmens eine neue Führungsebene eingeführt. Die entsprechenden Mitarbeiter sollten in einer Qualifizierungsreihe auf diese neue Aufgabe vorbereitet werden.

So sind wir vorgegangen:  

In einer Trainingsreihe mit drei zweitägigen Modulen wurden folgende zentrale Fragen bearbeitet:

  • „Führungskraft sein“: Was bringe ich dafür schon mit, wo sollte ich mich noch weiterentwickeln?
  • Was ist Mitarbeiterführung, welche Aufgaben stellen sich? Wie kann ich sie in meinem Arbeitsalltag umsetzen?
  • Wie kann ich Gesprächssituationen in meinem Team gezielt gestalten und Konflikte konstruktiv lösen?

Den Abschluss der Qualifizierungsreihe der Teamleiter bildete ein ausführliches individuelles Feedback durch die Trainerinnen. Die Meister als Vorgesetzte der Teamleiter wurden in das Gesamtkonzept eingebunden und in einem eigenen Workshop über die Inhalte der Qualifizierungsreihe informiert. Sie klärten ihre veränderte Rolle gemeinsam mit der nächsten Führungsebene und präzisierten ihre Führungsaufgaben gegenüber den Teamleitern. Zudem wurde erarbeitet, wie sie regelmäßige Gespräche mit ihren Teamleitern zur Klärung der gegenseitigen Erwartungen und zur Nachhaltigkeit der Qualifizierungsreihe führen können.

Ergebnis
Nach Rückmeldungen der Teamleiter selbst und Vorgesetzter in den Werken haben die Teamleiter gut in ihre neue Rolle gefunden. Diese neue Führungsebene ermöglicht einen besseren Zugang zu den Mitarbeitern und schnellere Entscheidungen vor Ort. Durch die Qualifizierungsreihe erfolgte zudem eine gute Vernetzung der Teamleiter untereinander, so dass sich eine Kultur gegenseitiger Unterstützung im Alltag etabliert, die dafür sorgt, dass viele Probleme ohne Einschaltung höherer Führungsebenen gelöst werden können.

Automobilzulieferer

Development Center für Projektleiter zur individuellen Standortbestimmung inkl. Feedback und Entwicklungsempfehlungen sowie zur Gewinnung eines Überblicks über Potentiale im Pool der Projektleiter  

So sind wir vorgegangen:  

Das Verfahren wurde in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber entwickelt; die Beurteilungskriterien spiegeln die im Konzern definierten Anforderungen an Projektleiter wider, die Aufgabenstellungen bilden typische Herausforderungen an die Zielgruppe ab und machen Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbst-Kompetenzen beobachtbar. Die Teilnehmer bekommen Feedback bereits während des Verfahrens. Im Anschluss erhalten sie eine ausführliche Feedbackunterlage, die gemeinsam mit ihren Führungskräften im Gespräch erläutert wird. Der Gesamtüberblick entsteht durch überindividuelle, anonyme Aufbereitung der Beurteilungsergebnisse und ermöglicht Hinweise zur Optimierung der Projektleiterausbildung im Unternehmen.   

Ergebnis
Nach der Pilotierung mit drei Durchläufen erfolgte der Rollout im auftraggebenden Unternehmensbereich zunächst in Deutschland, danach in internationalen Standorten. Zwischenzeitlich wurde das Verfahren in einem weiteren Unternehmensbereich mit den erforderlichen Anpassungen etabliert und ebenfalls national und international durchgeführt. National haben bisher ca. 135 Projektleiter, international ca. 50 Projektleiter systematisches Feedback und Empfehlungen für ihre weitere Projektleiterlaufbahn erhalten. 

Elektroindustrie

Ziel ist ein einheitliches Verständnis und Vorgehen bei der Anwendung des am Standort eingeführten Leistungsbeurteilungssystems. Daher sollten alle Anwender in der Handhabung des Systems sowie hinsichtlich der Gesprächsführung im Rahmen des Beurteilungsgesprächs geschult werden. Als Zielgruppe hatten wir insbesondere die erste Führungsebene der Produktionsbereiche zu betreuen. 

So sind wir vorgegangen:  

Durchführung von 1,5 tägigen Trainingsmaßnahmen mit den Inhalten:

  • Grundsätzliche methodische und psychologische Aspekte von Beurteilung
  • Übertragung der Erkenntnisse auf das im Unternehmen eingesetzte Verfahren
  • Anwendung in der Beurteilung einer Beispiel-Mitarbeiterin zur Vermittlung von Kriteriensicherheit und Abgleich des Bewertungsmaßstabs
  • Training von Beurteilungsgesprächen in Rollenspielen
  • Transfer auf die eigene Beurteilungsgruppe  

Ergebnis
Regelmäßige Durchführung der Trainings, um allen Neu-Beurteilern Sicherheit in der Anwendung des Verfahrens und der Durchführung der Gespräche zu vermitteln; die Trainings werden auch zum Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern genutzt und enden mit einer Abschlussrunde, in der Fragen mit der Personalabteilung und dem Betriebsrat geklärt werden können.  

Handel 

Unterstützung und Entwicklung einer Filialorganisation nach einer Umstrukturierung (Verkleinerung der Führungsteams in den Filialen) 

So sind wir vorgegangen:  

Bestandsaufnahme in den Filialen bzgl. Stimmung und Unterstützungsbedarf nach der Umstrukturierung. Dabei wurden alle Führungskräfte in Interviews einzeln oder als Gruppe befragt und aus den Ergebnissen die Interventionen abgeleitet. Diese bestanden aus einer einjährigen Begleitung der Filialführungsteams in 4 „Führungswerkstätten“ – Workshops, in denen Inhalte zu Führung, Kommunikation, Gestaltung der Prozesse und Umgang mit Veränderungen vermittelt wurden. Es wurde an konkreten Situationen und dem Zusammenspiel gearbeitet und entsprechende Maßnahmen erarbeitet und umgesetzt. 

Ergebnis

  • Professionalität in der Führung: Geklärte Zuständigkeiten und Rollen, Festigung der Führungsrolle
  • Verbesserte, transparentere und effizientere Prozesse
  • Mehr Vertrauen, Offenheit in der Kommunikation und Respekt im Führungsteam
  • Neue Struktur verstanden und angenommen
  • Ziele weitgehend erreicht  
  • Selbstständigkeit in den Abteilungen gestiegen: Mitarbeiter übernehmen mehr Verantwortung

Lebensmittelproduktion

Entwicklung eines Leitbildes mit einer Mission, Werten, Führungsleitlinien und Verhaltensgrundsätzen für alle Mitarbeiter mit dem Ziel der gemeinsamen Ausrichtung als Unternehmen, das in den letzten Jahren sehr stark durch Unternehmenszukäufe und -neubauten gewachsen ist

So sind wir vorgegangen:  

Im erweiterten Geschäftsführungskreis wurden in mehreren Workshop die zukünftig geltenden Werte und Verhaltensgrundsätze in kooperativer Weise erarbeitet. Diese Ergebnisse wurden in mehreren Schleifen in der gesamten darunterliegenden Führungsebene und in 3 Fokusgruppen bestehend aus BR, HR, Schichtmeistern gespiegelt. Diese Ergänzungen wurden integriert. Der Rollout in das gesamte Unternehmen wurde über die Führungskräfte in allen Werken im Rahmen von Umsetzungsworkshops und durch anschließende Kommunikation in die Mannschaft erreicht. Leitmotiv des Kulturprozesses ist: Kultur ist nichts Abstraktes, Zusätzliches, sondern kann konkrete Hilfestellung im Arbeitsalltag bieten, wenn ich die Leitsätze zur Reflexion des Arbeitsalltags nutze.

Ergebnis
Ein Führungsleitbild, in dem sich die Führungskräfte und Mitarbeiter wiederfinden, Vereinheitlichung des Führungsverständnisses und Führungsstiles, Leitbild für alle neuen Führungskräfte und Mitarbeiter und Leitlinie für Personalauswahl und Entwicklung, sowie eine größere Sensibilität für Abweichungen. 

Lebensmittelproduktion

Führungskräfte entwickeln, das Führungsleitbild im alltäglichen Handeln umsetzen zu können, sowie deren Verhaltensspektrum erweitern; KICK hat die Führungskräfte der untersten Ebene in der Produktion qualifiziert und in deren Rollenfindung unterstützt.

So sind wir vorgegangen:  

Qualifikationsreihe bestehend aus 4 Modulen: Führung und Change Management, Kommunikation und Gesprächsführung, Konfliktmanagement und Mitarbeitergespräche fair führen können. Die Trainingsreihe der produktionsnahen Führungskräfte war synchronisiert mit der Weiterbildungsreihe für alle anderen FKs. Inhaltlich und methodisch haben wir die Trainings an dem Leitbild und der Zielkultur ausgerichtet. 

Ergebnis
Zufriedene Führungskräfte, die in ihrer Rolle deutlich besser angekommen sind, sicherer im Umgang mit schwierigen Situationen sind und ein breiteres Verhaltensrepertoire zur Verfügung haben.